鴻來鞋業ERP談什麽是ERP的成功與失敗的標準
　　1、沒有“預期”何談成功
　　評判項目是否成功與否，往往是軟件商和用戶之間糾纏不清的問題。翻開現代漢語大詞典，查查什麽是成功？成功者，“獲得預期的成果”是也。這裏的關鍵詞是“預期”，沒有預期就無從談成功。所以，評判成功的主要依據就是“預期”，或者說“目標”。
　　問壹下實施ERP的企業老總幾個問題，應當可以找到答案：
　　1. 妳們企業為什麽要上ERP？
　　2. 上ERP的目的和量化目標是什麽？
　　3. 這些目的和目標實現了沒有？
　　如果實現了目標，就是成功。這是壹個基本的答案，是不是過於簡單了，不要小看簡單，不少企業還答不出呢。
　　妳會聽到各種答案：
　　“我們是壹個快速成長的企業，不搞信息化不行。”道理沒錯，但搞了信息化要怎麽個“行”法，沒有說透，工作不夠細致，沒說清“預期”是什麽。
　　“我們的對手都上了ERP，我們也得上。”總體上沒說錯，但是有沒有“攀比”和“趕時髦”之嫌？不管怎樣，還不是預期目標。
　　“我們是行業龍頭，要在信息化建設上帶頭。”“上級要求在三年內，50％大中型企業實現信息化，我們責無旁貸。”不錯，榜樣的力量是無窮的。但是，信息化畢竟不是政治運動，如果目的是做“領頭羊”，只要做到行業裏的“先”，就算達到目的，但是這同成功有什麽關系，很難解釋。是否有追求“形象工程”和“政績工程”之嫌？
　　總之，沒有量化的目標，就無法評判是否成功。
　　國外有壹些報道評論ERP的成功率時，是以“是否按進度完成”，“預算是否超支”來衡量的。例如有報道說：“國際上，工業研究表明：ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預算240％，安裝時間超預計178%。”這是壹種從項目管理目標的角度來評判ERP項目的成敗，並不全面。試想，如果進度有推遲，預算有超支，但是卻達到了預期的目標，能夠說不成功嗎？
　　2、用戶與軟件商的共識——項目定義
　　北京紫竹藥業在實施ERP之前，經過分析，同軟件商共同商定了實施ERP後預期達到的各項指標，如：產品準時交貨率、降低庫存資金占用率、提高資金周轉率、提高流動資金周轉率、降低采購成本、降低生產成本、降低管理成本、提高利潤率、提高存貨周轉率等。項目驗收時，就拿這些指標作為評判項目實施是否成功的依據。
　　武漢長飛光纖光纜公司在實施ERP前，繪制了70多頁的業務流程圖，並以此作為軟件選型的依據。項目驗收，也以雙方商定的流程來檢驗。
　　這些典型案例，說明如果用戶同軟件商要愉快合作，必須有共識的量化預期目標。在ERP項目管理中稱之為“項目定義”。
　　項目定義通常要包括以下內容：項目的目標、範圍、進度，雙方的項目組織和成員、責任，交流溝通制度，培訓和實施方法，如何處理變革和防範風險，文檔整理，費用細目，評價方法、驗收和交付的條件等。
　　壹個常見的問題是用戶的需求“層層加碼”，說是“開始沒有想到，用了ERP後受到了啟發才想到的。”解決這種問題，壹是用戶必須在咨詢顧問指導下，在培訓的基礎上做深做細需求分析，弄清楚ERP能夠解決什麽，自己要解決什麽，目標明確，然後再上項目，切忌盲目；二是在項目定義中事先講清楚，如果有新的要求，根據新要求的復雜程度和工作量，修訂合同，重新估算進度和費用。只要有合作的誠意，這類問題是不難解決的。“醜話說在前頭”總是必要的。
　　我們也要註意另壹個傾向，壹些企業開始強調 “企業的管理水平不高”，“人員的素質較低”，要求“靈活又靈活”，而軟件商又不能堅持原則，做了過量的“客戶化”。實施這樣的“ERP”，自然會感覺效果不明顯，給合作雙方帶來許多莫須有的矛盾。ERP是壹種規範化的科學管理，同所有陳規陋習格格不入，實施ERP要優化業務流程，是為了提升企業競爭力，絕對不能借口“國情”來遷就落後。經歷了長期受列強欺淩的中國人民，都能明白“落後就要挨打”的道理。現在有人壹方面強調國產ERP軟件要符合“國情”，同時又提倡國產ERP軟件要走出國門實現“國際化”，這個難題該怎樣求解，我們將拭目以待，祝願成功。
　　3、評判成功的共性標準
　　各個企業的目的目標不同，成功的標準也可能不同。但是，其中還是有壹些共性的評價參數，參考平衡記分法的精神，歸納為四類。
　　（1）項目進程
　　壹種結果可以是通過不同的過程得來的。如果過程合理，結果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，這種結果可能是短命的，曇花壹現；驗收通過了，新系統束之高閣，壹切照舊。因此，作為項目評價，壹定要既看結果，又看過程。具體可以考慮以下方面：
　　體現壹把手工程，整個項目是在壹把手親自關註和指導下實施的。
　　項目前期工作有正確的企業管理診斷，有需求分析和投資效益分析（或可行性分析報告），經過管理高層認真討論研究壹致通過。
　　有可行和可評測的量化目標。
　　項目實施遵守項目管理各項原則，實施過程的文檔記錄完整保存。
　　（2）系統應用
　　買了ERP軟件，就要實實在在地用起來。評價應用，不能僅從個別部門來考察，ERP是壹個高度集成的信息化管理系統，因此要從整體和集成的角度來考察。可以註意以下方面：
　　企業高層經理運用系統提供的信息進行管理和決策。
　　員工對新系統滿意，成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優化決策離不開的得力工具。
　　選購的系統已全部運行起來，體現了核心業務的信息集成。
　　實現了產品研發與核心管理業務的信息集成。
　　為保證信息流和工作流通暢，進行了必要的業務流程重組或改進。
　　（3）效益
　　信息化是壹筆不小的投資，國內有的企業在信息化上面的投資已經是10位數字，實施ERP壹定要評價效益和回報，這是不言而喻的。可以註意以下方面：
　　實現了項目目標期望的各項經濟指標。
　　在預計的時間內回收了系統的投資。
　　（4）鞏固措施
　　實施ERP系統，是壹場管理革命，是革命就存在復辟和倒退的風險，有沒有鞏固措施是壹個非常重要的方面。經過“驗收 ”後不了了之的項目並不少見。能否堅持下去，是項目成敗的重要標誌，可以考慮以下壹些因素：
　　建立了壹支復合型人才隊伍，有控制業務骨幹流失的措施。
　　建立了工作準則與工作規程，並已嚴格執行。
　　有壹支培訓教員，有結合企業實際編寫的培訓教材，接受培訓的員工比例不斷擴大。
　　提出了下壹階段工作建議，有了新的目標；追求卓越，永無止境。
　　4、ABCD評價法的不足
　　有人用是否達到國外的MRP II ABCD級評價標準來衡量“成功”。國外ABCD評級，是美國生產與庫存管理協會（APICS）壹些專家提出的建議，不是APICS的協會標準，更不是工業標準。ABCD評價是企業為了檢查實施的結果的自我考核，是企業行為，不是政府行為。ABCD的評價內容僅僅局限在MRP II實施的效果，不全是必要的關鍵業績指標。
　　據國外專家介紹，評為A級ERP II企業，不象通過ISO 9000認證那樣，不等於拿到進入國際市場的通行證。國外許多實施MRP II卓有成效的企業，並不熱衷於ABCD評比；因此，統計數字顯示的A和B級企業所占百分比是偏小和不全面的。
　　但是，ABCD評價方法依然有許多可以借鑒的地方，如：
　　1 ABCD核查表已經具有“平衡記分卡”的雛形，即細分類別，兼顧戰略和戰術，財務和非財務，高層與低層，盡量全面。
　　2 MRP II系統是由三個管理層次組成的，因此，不同管理層次有不同的考核指標，做到責任明確。其中有幾項涉及基本數據的準確度，考核負責維護數據的部門。
　　3 考核內容分為“實施業績考核”和“管理規範考核”兩部分。前者主要是計劃的可行性和完成率、數據的準確性、以及在交貨、質量、速度、成本等方面的完成的百分比。後者主要是回答在培訓、數據準備、應用、總體運行等方面提出的問題，用“是”或“非”答題評分。就是說有百分比計算和答題兩種考核形式。
　　初的MRP II的ABCD業績評價系統沒有強調項目目標和高標準定位。ABCD考評表的方法條目過多，執行起來很煩瑣。因此，如何評判ERP項目成敗，還需要國內企業不斷創新，提出與時俱進的新方案。