1、项目经理需要从两个层次来严格管控计划
　　层：准确的将总体计划分解为周计划。
　　总体计划是项目的方向，制定中要充分考虑四个因素：1.项目工作进展阶段；2. 项目人天的投入合理性；3.项目工作分解到具体责任人；4.不同阶段的相配套的资源以及项目的不可控因素。制定总体计划就像描绘蓝图，在执行过程为便于控制，需将其分解为每周的计划，分解的程度一般控制在能够可靠的估算工作费用和持续时间。
　　分解总体计划时，为确保方向不偏离，可采用WBS（工作分解结构包）的方法。WBS四个步骤：1.识别可交付成果和工作；2.确定分解结构；3.将总项分解为各子项；4.核实工作的分解的程度是否必要而又足够。做到工作不重叠、不遗漏。
　　项目组成员清晰知道各自任务及完成时间后，才能有的放矢，保障项目实施能够沿着正确的轨迹前行。
　　第二层：以考核的方式保证每周计划按时完成。
　　周计划将非常具体的工作任务落实到责任人、协助人、完成时间，工作结果。当然还要考虑责任人是否有能力、有条件完成，真正做到任务安排合理，执行起来才比较有保证。
　　有了好的周计划，再用考核的方式对项目组成员进行督促和跟进。在百年科技项目中，以周考核的方式，每周一将上周的工作进度和工作成果进行通报。一方面监督每个人的工作进展，另一方面向项目组汇报工作进度。
　　近期刚结束的那个项目，总体计划由于客户组织架构调整做过三次变更，中途还增加一个实施主体（新工厂），当时连客户都认为确保如期上线有点困难，但是项目组通过WBS详细周密的分解了三地工厂工作计划（20多个周计划），坚持每周一进行项目周例会检讨与新任务布置，终使得项目组在相同时间内按部就班的完成了顺德、芜湖、合肥基地的实施，正是这个项目的计划管控严格有序才保障了顺利实施。
　　这样，项目经理即便不在现场，项目都可以正常运作，因为一切都掌控之内。
　　不过，计划不如变化快，项目过程经常会发生各种情况导致任务无法按时完成，项目经理需立刻做出反映，客观评估对当前阶段乃至整个周期的影响，做出有效的调整。比如用户的数据收集工作无法按期完成，找出延迟原因，可以采取调配任务顺序，将后续工作提前，或者平衡一下各关键用户的工作强度等手段，尽量保证进度。所以项目经理要让万变不离其中，依靠敏捷的判断能力找到合适的问题解决办法。
　　把项目管理比作一场战斗，项目经理就象司令，带领参战人员齐心协力，有计划、有组织的冲锋、作战、集结，终取得胜利。总之，项目经理要有管控和调节计划的能力，按照既定的方向和时间完成项目。
　　2、称职的项目经理要能有效合理的利用资源
　　项目资源包括项目组各顾问、开发人员、关键用户、时间、设备、技术等，甚至说领导也是项目经理要好好利用的重要资源，资源不利用起来就挖掘不出企业的问题，无法真正获得客户需求，这样必然导致项目质量问题，因为你根本就没掌握客户需求；如不集中优势资源，就必然导致成本问题，因为你很可能浪费人天。所以现在的项目管理重点开始转移，从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制，包括团队建设、项目范围、风险等各方面的综合管理。
　　要能集中优势资源。项目团队中权威的人物是项目经理，项目经理对于管理资源来说就像一位族长，要充分发挥各位成员的才能优势才能让各项任务高效率的完成，要充分利用各级领导的思想或是权力来促进项目各项工作的顺利开展，要利用一些专业技能人才比如DBA、技术顾问帮助项目组排忧解难，要想法让先进技术得到大利用或是推广，总之要想法让合理的时间做出正确的事情。比如调研阶段就得找到高层了解企业的发展方向、管理思路，否则项目目标很可能就南辕北辙了。在设计阶段要争取技术人员、DBA的全程参与，因为设计方面的专业意见这样的资源是权威的，否则顾问在脱离技术实现可性行基础上的工作都只能是徒劳。在方案阶段就必须要部门领导亲自参与，要得到部门负责人的认同才能确保方案的可行性，否则提交的方案无法从根本上为企业解决现时中的问题？在集成测试阶段就得让终用户参与，因为系统的应用后是这些终操作者，所以项目组交付的ERP系统须得到终用户的接受，否则前期设计的业务方案没有在ERP系统平台上予以体现？等等，只有项目经理将各层面的资源集中优势的利用，才能让项目各阶段成果都取得事半功倍的效果。
　　3、项目经理保证项目质量要通过勤于检查各项任务的完成情况
　　项目经理的很重要一个责任就是确保项目质量，专搞垃圾工程的项目经理就像老鼠过街—人人喊打，那么项目经理怎么样保证项目质量呢？要仔细的检查各成员工作完成情况。
　　3.1 检查项目工作的完成情况是项目经理的基本工作。常言到，是人就有犯错，是的，人们常犯错，所以项目过程中的任何事情也并非可以做到天衣无缝，既然这样那项目经理就得检查工作，这样做是项目经理负责任的表现。有时项目经理把工作安排下去了，项目成员也回复说完成了，而下游环节的却操作不下去了，为什么呢？因为上游环节做错了，项目经理应该花一定的时间在关键业务点上予以抽查，以确保上下游业务流程的畅通。
　　人们常忘记事情，会忘记一些工作必要步骤，而项目经理应该去关注一些事情的进展。有些时候就是疏忽大意造成的失误，比如顾问在设置系统时根本不看文档，因为都自认为很有经验了，结果将系统预置文件设错了或者根本没设，导致测试通不过甚至其它模块都设不下去，更糟的是连系统都进不去，这样的事情至少我碰到过好几次了，你能说这个顾问不懂设吗，不是，他肯定懂，你说他故意漏设吗，不是，顾问的基本素质就是负责任，那为什么像这样事总有发生呢，在于人们常忘事，所以项目经理要将一些常规的事、简单的事、重复的事做到预防和提示，要真正去目睹每个环节去倾听每个发言。如果做项目都像早上起床一样，先刷牙、再洗脸、接着化妆、更衣、吃早餐这么习惯与自然的完成一件事的话，那么做ERP项目可以不用人去监查了，而ERP实施项目不是这样的，纵然都是系统标准模块，看起来都是重复的事简单的事，其实每个项目都是创新的去做，所以再多的经验也要有个监控才能保证质量，所以项目经理就必须去检查每项任务的完成情况，只有认真检查才能发现问题、避免错误、从而保证质量。
　　3.2 项目经理是项目质量的后鉴定人。人们在很多事情上都比较含糊。就像很多老外说咱们中国人喜欢讲“差不多”、“基本上可以”、“一般化”……确实这样，很多情况顾问说这个问题做到这样就差不多了，其实未必彻底解决完了；有些时候顾问说测试通过了，其实也未必就真的测试全面了；有时顾问说培训的时候该讲的都讲了，其实也未必就全部教了等等；要是完全相信大家所说的很有可能就会误工、返工，很多时候就只能靠不停的加班去改错。只有项目经理以身作则，勤于以点带面的检查各项工作，这样才能真正保障项目的质量，项目后是否符合验收的标准，一定是项目经理先鉴定。
　　项目经理要通过全过程的工作检查去发现问题，待项目全部完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，才能为今后项目的良好运作提供强有力的指导和借鉴。
　　项目经理的管理手段各有千秋，有的重于沟通技巧，有的重于精湛技术，有的重于领导艺术等，而我个人认为必需将计划、资源、质量平衡应用，才能更出色的完成项目经理使命。