1．實施ERP是企業管理全方位的變革
　　企業領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規範企業管理及其有關環節，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識紮根於企業中，成為企業文化的壹部分。國外企業實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至夭折。
　　2．企業管理班子要取得共識
　　要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第壹把手工程"，這說明了企業的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是壹個管理系統，牽動全局，沒有第壹把手的參與和授權，很難調動全局。
　　3．ERP的投入是壹個系統工程
　　ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，並不那麽直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是壹個系統工程，並不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業管理中的壹條紅線。它長期起作用、創效益，在不斷深化中向管理要效益。
　　此外，實施ERP還要因地制宜，因企業而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求上相應的系統，而不是籠統地都上小型機，或者不顧企業的規模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業危害性極大。其次，這種投入不是壹勞永逸的，由於技術的發展很快，隨著工作的深入，企業會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統健康地運轉。
　　4．ERP的實施需要復合型人才
　　他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養遠遠滿足不了企業的需求。復合型人才的培養需要有壹個過程和壹定的時間，但企業領導者常把這樣不多的人才當作壹般管理者，沒有把他們當作是企業來之不易的財富，是壹支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而壹旦管理進入常規，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規律。在人才市場上，復合型人才為活躍，那些有眼力的企業家都會下功夫挖掘人才，而這也不利於實施隊伍的穩定。
　　總之，條件具備的企業要不失時機地上ERP管理系統，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了就上。